2022年7月15日，国际注册管理咨询师（CMC）刘善武老师的《组织发展与关键人才培养》课程，精彩开讲！

刘善武老师遵循实用性和实践性的原则，重点以****500强——华为模式为例，帮助企业家和管理者更好地理解其战略决策和组织文化的构建手段和方法，为学员们带来丰硕收获及战略****模型思维。

刘善武老师遵循实用性和实践性的原则，重点以****500强——华为模式为例，帮助企业家和管理者更好地理解其战略决策和组织文化的构建手段和方法，为学员们带来丰硕收获及战略****模型思维。

刘善武老师以自身经验，从企业战略管理的角度讲述了企业家和管理者从“管理”走向“领导力”意识，并在系统能力、战略规划、战略解码、战略执行的四个角度进行深度解读，帮助管理者们实现企业战略与发展的华丽蜕变。

现场学员们聚精会神，在老师的诙谐幽默、深入浅出的剖析讲解下，领悟了如何从管理走向领导、实现企业的良好运作的科学规律，气氛热烈，掌声不断，本次课程取得圆满成功！

课程笔记

1. 企业普遍存在的问题：无法琢磨的人VS难以搞定的事

   管理中的人性问题：人之初，性本善，还是性本恶？

2. 人性：钱多事少离家近，位高权重责任轻！

   举例：布朗运动，调谐质块阻尼器

3. 华为的核心文化：“以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗”

4. 何谓组织？

   组织是人们寻求合作的一个自然的结果，人们为了突破个人在资源和能力上的限制，追求更好或更高的目标，会自然而然的选择合作途径，建立协同关系，当这种协同关系有了共同的目标和社会性协调规则时，协同关系就逐渐稳定下来，转变为稳定的协同体系，这就是正式组织。-巴纳德

5. 组织存在的三个条件：

   组织是人组成的集合

   组织是适应目标的需要

   组织是通过专业分工和协调来实现目标

 一：组织发展的概念与工具模型 

 （一）什么是组织发展(0D)

组织的发展是指一种有计划的使组织提高行为有效性的行动过程。

产生:50年代“实验室培训”，帮助组织进行发展，主要致力于组织中的人事变革。

目的:

1)使组织结构的各个部分相互协调

2)解决问题的新方案(变革)

3)开放的组织资源，更新能力

OD实用工具大盘点。

适合中小企业的工具集：

商业模式+业务****模型

战略解码工具+战略地图

价值评价与文化体系

战略复盘工具

组织学习工具

案例：（图）华为高增长奇迹的背后

案例：（图）华为战略管理体系DSTE

 二：基于华为组织发展逻辑的工具集 

（一）BLM业务****模型

从toB往toC，从“泥腿子”到“巨头”，

华为400多个业务单元，已经实现连续10年以上，100%完成战略目标!

华为的成功是对行业本质的深刻洞察，是业务****驱动的持续有效增长!

（1）战略领导力：洞察力，决断力，执行力。

（2）价值观体系：价值创造，价值评价，价值分配。

（3）业务****模型拆解

（4）洞察五看发现有效增长机会

• 洞察宏观、行业

• 洞察市场、客户

• 洞察竞争：通过学习和打击抢夺机会，战略产品竞争雷达图。

• 洞察自己：将机会按照产品维度打开分类数据量化。

• 洞察机会：利用优势能把握住大、且可持续的机会，聚焦再聚焦。

（5）行业机会，客户机会，竞争机会，自己机会。

（二）商业模式

（1）商业画布

• CS客户细分，

• VP价值主张，

• CH渠道通路，

• CR客户关系，

• RS收入来源，

• KR核心资源，

• KA关键业务，

• KP重要合作，

• CS成本结构，

（三）战略解码

1.作为人力资源，你感觉哪项工作做完没有用？

——战略+绩效（战略与绩效的关联性很高）

华为的成功：

战略——选对了赛道

绩效——分钱分得好

（1）华为战略管理体系（一）

• 战略制定——战略规划SP

• 战略展开——年度业务规划BP

• 战略执行与监控——BP执行与监控闭环

• 战略评估——业绩与管理体系评估

（2）华为战略管理体系（二）

• 战略研究（环境与价值分析）

• 战略制定（目标和策略）

• 战略解码（年度业务计划）

• 战略执行与评估调整

（3）BEM战略解码六步法

****步：明确战略及战略描述

第二步：导出关键战略举措

第三步：导出战略衡量指标

第四步：年度业务关键措施&目标导出

第五步：年度业务关键措施&目标分解

第六步：年度重点工作导出

2.基于华为解码流程的BSC战略解码工具

• 客户——关键购买要素

• 流程——生产，研发，交付

• 学习与成长——组织资源，人力资源，信息资源

3.BSC平衡记分卡——战略澄清工具

1）业务规划输出与短板建设要求

2）上级要求

3）组织架构和职责

4）客户需求

通过构建战略地图来澄清战略

财务层面——客户层面——内部流程层面——学习与成长层面。

4.OGSM-T

O：目的，G：目标，S：策略，M：衡量，T：行动方案。

公司愿景使命战略：

确定公司战略——战略澄清——指标体系——指标分解——绩效承诺。

工具：使用IPOOC方法导出CSF

OGSM-T层次关系：

从上向下传递，下一级支持上一级的要求，以确保全公司范围步调与重点一致。在制定过程中需要充分沟通，有要求，也有承诺。

（四）价值评价与文化体系

1.分层的企业文化建设：

• 基层员工——饥饿感，狼性精神

• 中层员工——危机感，末位淘汰

• 高层员工——使命感，EMT宣誓

2.三个价值，管理要素：

价值创造，价值评价，价值分配

3.企业文化是人才管理的奠基石：

• 人性的弱点

• 华为的价值观

• 激发活力，导向熵减

 三：组织发展与人才培养 

1.四位一体管理之道

• 合理使用，加速成长，

• ****选配，有效激励。

2.华为如何快速地培养人才

• 员工愿意在公司干的重要原因是:获得成长

• 践行并传递公司的企业文化与核心价值观

• 在价值观认同的基础上逼迫员工成长

• 用******的人培养更****的人

• 设定高目标，给予样板

• 干部之字型发展，员工做精做专

• 让人员流动起来

• 导师制，转身制

• 干中学

案例：基于核心价值的企业激励体现构建。

JG集团咨询工作的逻辑：关键是人力资源的价值有效性。

应用：

1. 企业要成为什么？

2. 员工要成为什么？

3. 企业应怎么做？

4. 员工应怎么做？

5. 从理念层面要求企业和员工怎么做？

6. 人力资源战略

7. 人力资源管理系统

8. 人力资源管理技术，制度，机制，流程。

9. 员工满意

10. 客户满意

总结：方向大致正确，组织充满活力！

刘善武老师推荐书籍：

《商业模式新生代》

《以客户为中心》

《枪林弹雨中成长》

《科学分钱》

学习热线0431-88670016